Redesenho do trabalho com inteligência artificial

O redesenho do trabalho com inteligência artificial exige olhar além do ganho de velocidade. Para evitar que a automação acelere processos obsoletos, o RH deve focar no desenvolvimento de pensamento crítico, na distribuição clara de responsabilidades e na criação de segurança psicológica para as equipes.

Sua empresa está redesenhando o trabalho ou apenas acelerando tarefas?

Uma equipe passa a produzir em minutos um relatório que antes consumia horas. A liderança comemora e aumenta a meta. Mas ninguém pergunta se aquele relatório ainda é necessário, quem usa suas informações ou quais decisões ele ajuda a tomar. A inteligência artificial pode tornar uma rotina mais rápida sem torná-la mais útil. É nesse ponto que a discussão sobre tecnologia precisa se transformar em uma discussão sobre gestão.

Exposição à IA e a mudança nas competências profissionais

Redesenhar o trabalho exige olhar além dos cargos. Uma função reúne atividades diferentes, algumas repetitivas, outras dependentes de contexto, experiência e relacionamento. A IA pode apoiar parte delas sem assumir o conjunto. Em estudo de 2025, a Organização Internacional do Trabalho (OIT) estima que um em cada quatro trabalhadores no mundo está em uma ocupação com algum grau de exposição à IA generativa. A análise aponta a transformação dos empregos como o efeito mais provável, diante da necessidade de participação humana. Exposição à tecnologia não equivale a uma previsão de demissão.

Essa mudança já aparece nas competências procuradas pelas empresas. O Barômetro de Empregos de IA 2026, da PwC, baseado em anúncios de vagas, mostra que as ocupações brasileiras mais expostas incorporaram, em média, 314 novas habilidades entre 2021 e 2025, contra 88 nas menos expostas. O dado sinaliza uma mudança na demanda dos empregadores. Para o RH, a questão é identificar quais capacidades fazem sentido em cada função e criar condições reais para desenvolvê-las.

Pensamento crítico e o novo conceito de produtividade

Saber usar uma ferramenta é apenas parte dessa preparação. Um profissional precisa reconhecer quando uma resposta parece convincente, mas está errada, conferir informações e perceber quando uma situação exige uma conversa. Quanto mais fácil se torna produzir conteúdo, maior a responsabilidade de avaliar sua qualidade. Pensamento crítico, escuta e discernimento ganham sentido quando orientam decisões concretas, como revisar uma análise ou acolher um cliente que recebeu uma resposta inadequada.

Também precisamos rever o que chamamos de produtividade. Se o tempo economizado for preenchido apenas com mais tarefas, a equipe pode terminar o dia mais pressionada, sem entregar resultados melhores. A liderança precisa decidir onde reinvestir esse ganho. No exemplo do relatório, ele pode permitir investigar uma queda nas vendas, conversar com clientes ou corrigir a origem de um problema. O resultado deve ser acompanhado pela qualidade das decisões e pela redução de retrabalho, além da velocidade de execução.

Aprendizagem contínua e a importância da segurança psicológica

Há outra questão que merece atenção. Muitas atividades consideradas simples são oportunidades de aprendizagem. Ao preparar uma primeira análise, um profissional iniciante aprende a comparar informações e reconhecer inconsistências. Se a IA assumir essa etapa, como ele desenvolverá o julgamento necessário para revisar o resultado? A empresa precisa criar outras formas de aprender, com acompanhamento de profissionais experientes e discussão de casos. Automatizar sem cuidar da formação pode comprometer a experiência que a organização precisará amanhã.

A confiança também influencia a adoção. Quem acredita que demonstrar eficiência ameaça seu emprego pode evitar compartilhar descobertas ou esconder dificuldades. Segurança psicológica significa poder perguntar, admitir um erro e questionar uma resposta da IA sem receio de humilhação. Ela exige atitudes consistentes da liderança. Isso inclui escutar as equipes, explicar o que está definido e reconhecer o que ainda é incerto, sem prometer uma estabilidade que ninguém pode garantir.

A governança e o papel estratégico do RH na transformação

Nesse processo, a responsabilidade não pode ficar implícita. Se uma recomendação gerada por IA prejudicar um cliente, quem deve responder pela decisão? Por isso, antes de ampliar o uso, é necessário definir quem valida os resultados, quais situações exigem revisão humana e quando interromper uma atividade.

Além disso, dar autonomia sem critérios pode apenas transferir riscos para quem está na ponta. Portanto, as pessoas precisam compreender os limites da ferramenta e ter autoridade para contestá-la.

Cabe ao RH construir esse redesenho junto às áreas de negócio e tecnologia. Nesse caminho, quem realiza o trabalho deve participar da discussão, porque conhece dificuldades que um mapa de processos nem sempre revela. Depois dessa escuta, a empresa pode rever funções, distribuir responsabilidades e oferecer aprendizagem durante o expediente. Afinal, cobrar adaptação sem reservar tempo para aprender transforma uma decisão organizacional em um problema individual.

O futuro do trabalho será influenciado pelas escolhas feitas agora. De um lado, podemos usar a IA para ampliar a capacidade das pessoas; de outro, para aumentar a cobrança sobre estruturas que continuam iguais. Nesse cenário, minha visão é que o RH precisa ajudar a liderança a enfrentar essa escolha. Por isso, ao avaliar um investimento em inteligência artificial, vale perguntar que trabalho queremos construir com ele e que condições ofereceremos às pessoas para realizá-lo. Caso contrário, corremos o risco de modernizar as ferramentas e manter os mesmos problemas.

Por Juliana Dimário, Diretora de Pessoas e Cultura da CBYK Consultoria e Seastorm Ventures, com certificação Internacional em Psicologia Positiva pelo WholeBeing Institute, Chief Hapiness Officer (CHO) pelo Instituto Feliciência, Possui também MBA em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas, e graduação em Comunicação Social pela Universidade Metodista