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A IA já ganhou velocidade. Agora precisa provar valor
19/10/2026 às 22h16
Durante algum tempo, a pergunta sobre inteligência artificial nas empresas era “quem já está usando?”. Essa fase passou. Agora, uma questão mais importante deveria ocupar a agenda dos CEOs. Quem está conseguindo transformar IA em resultado?
Adotar tecnologia não significa criar valor. Uma empresa pode contratar ferramentas, automatizar tarefas e multiplicar projetos-piloto sem melhorar a produtividade, a experiência do cliente ou o desempenho financeiro. Movimento não é necessariamente avanço.
A pressão para acelerar é real. Um estudo do IBM Institute for Business Value mostra que 67% dos CEOs brasileiros já adotam agentes de IA e se preparam para utilizá-los em escala. A pesquisa ouviu 2 mil CEOs de 33 países e 24 setores, entre fevereiro e abril de 2025.
O mesmo levantamento revela um dado ainda mais provocativo. Para 61% dos CEOs brasileiros, o receio de ficar para trás leva suas empresas a investir em tecnologias antes de compreender totalmente o valor que elas podem gerar. A pressa mobiliza, mas também pode financiar decisões ruins.
O risco está em transformar a adoção da IA em uma corrida corporativa. A empresa anuncia projetos, distribui licenças e mede o progresso pelo número de ferramentas disponíveis. No entanto, tecnologia contratada não é valor capturado.
Os números globais reforçam essa distância. Segundo a pesquisa The State of AI 2025, da McKinsey, 88% das organizações já utilizam IA regularmente em pelo menos uma função. Apenas 39% dos entrevistados, porém, atribuem à tecnologia algum impacto sobre o EBIT. Entre os que identificam esse efeito, a maioria afirma que a contribuição ainda representa menos de 5% do resultado operacional.
O estudo da McKinsey reuniu 1.993 participantes de 105 países. Quase dois terços afirmaram que suas organizações ainda não começaram a escalar a IA em toda a empresa. A adoção avançou mais rapidamente do que a capacidade de gerar valor em escala.
Esse cenário muda o papel da liderança. O principal desafio já não é estimular o uso da tecnologia. É escolher os problemas que realmente merecem ser resolvidos.
Antes de discutir modelos, copilotos ou agentes, o CEO precisa observar onde existem atrasos, erros recorrentes, decisões lentas, perda de receita ou insatisfação do cliente. Também deve identificar quais processos consomem esforço humano sem produzir valor proporcional.
Nem toda ineficiência exige inteligência artificial. Automatizar uma atividade que consome dez minutos por semana pode gerar uma boa demonstração, mas dificilmente mudará o negócio. Reduzir horas de trabalho em uma operação crítica, antecipar uma decisão comercial ou ampliar a capacidade de atendimento produz outro nível de impacto.
A escolha do problema precisa vir acompanhada de métricas. Produtividade pode ser medida por horas economizadas, capacidade de atendimento e redução de retrabalho. Crescimento pode aparecer em conversão, receita e velocidade de lançamento.
Experiência pode ser acompanhada por retenção, satisfação e tempo de resposta.
Valor também não se resume a cortar custos. Quando a IA libera um profissional de tarefas operacionais para que ele avalie riscos, cuide de clientes ou tome decisões melhores, existe ganho competitivo. Talvez ele não apareça imediatamente no balanço, mas pode fortalecer a organização no médio prazo.
A McKinsey identificou o redesenho dos fluxos de trabalho como um dos fatores mais associados ao impacto financeiro da IA. As organizações com melhor desempenho são quase três vezes mais propensas a reformular profundamente seus processos. Inserir IA em uma rotina antiga não basta. É preciso repensar a própria rotina.
Essa transformação exige decisões sobre o que será automatizado, o que continuará sob responsabilidade humana e quais controles serão necessários. Também depende de dados confiáveis, integração entre sistemas, segurança, governança e pessoas preparadas para trabalhar de outra maneira.
Nesse contexto, a função do CEO não é escolher cada ferramenta. É impedir que a tecnologia avance sem direção. A liderança deve definir prioridades, cobrar indicadores, remover barreiras entre áreas e interromper iniciativas que consomem recursos sem entregar impacto.
A vantagem competitiva não pertencerá necessariamente a quem adotar IA primeiro. Pertencerá a quem souber onde acelerar, o que redesenhar, como medir e quando não investir. Ferramentas podem ser copiadas. A inteligência para escolher os problemas certos é muito mais difícil de replicar.
A corrida pela adoção colocou a IA dentro das empresas. A liderança agora precisa colocá-la a serviço da estratégia. O próximo salto não será tecnológico. Será decisório.
Por 𝗠𝗮𝘂𝗿í𝗰𝗶𝗼 𝗠𝗮𝘁𝘀𝘂𝗱𝗮, CEO da CBYK.
